Tam visam ir sava loģika, jo Latvijai, tāpat kā citām visaptverošās aizsardzības valstīm, valsts noturības un aizsardzības pasākumos ir jāiesaista visa sabiedrība. Praksē iedzīvotājiem vajadzētu būt gataviem pašu spēkiem izdzīvot krīzē 72 stundas vai pat septiņas līdz desmit dienas, līdz atnāk palīdzība. Pastāvot šādām noteiktām prasībām iedzīvotājiem, rodas jautājums: vai līdzīgas prasības ir arī uzņēmējiem un iestādēm?

Vai uzņēmumi krīzē spētu turpināt darboties trīs līdz septiņas dienas tieša valsts apdraudējuma gadījumā – izdzīvot 72 stundas pašu spēkiem? Daļa no organizācijām, vispirms jau kritiskās infrastruktūras dalībnieki,  noteikti spētu turpināt darboties arī krīzē, jo no kritiskās infrastruktūras organizācijām tiek prasīts izstrādāt darbības nepārtrauktības plānus rīcībai krīzes situācijās. Šai Ziemeļvalstīm raksturīgajai krīzes vadības pieejai fokusā ir kritisko funkciju nodrošināšana ar plānošanas pieņēmumu, ka tad, ja tiks nodrošināti kritiskie pakalpojumi (elektroenerģija, sakari un internets, ūdens piegāde u.tml.), privātais sektors spēs adaptēties un nodrošināt darbu arī krīzē. Līdzīgi tas notika COVID–19 laikā vai šobrīd – Ukrainā, kara laikā.  Cits jautājums, vai gatavības un darbības nepārtrauktības prasības, tostarp cik dienas būtu jāspēj darboties  pašu spēkiem, ir vienādas vai vismaz sinhronizētas starp visiem kritiskās infrastruktūras objektiem? Vai līdzvērtīgas 72 stundu gatavības prasības ir arī minēto kritiskās infrastruktūras objektu apakšuzņēmējiem un partneriem, no kuriem tieši atkarīgs kritiskās infrastruktūras darbs? 

Jautājums par apakšuzņēmumu un ārpakalpojuma sniedzēju spējām turpināt darboties krīzē ir ārkārtīgi svarīgs, jo vairums organizāciju nevar strādāt bez ārpakalpojumiem, piemēram, bez apsardzes vai IT atbalsta. Attiecīgi no šo ārpakalpojumu sniedzēju noturības spējām ir atkarīgs, vai tiks nodrošinātas iedzīvotāju pamatvajadzības. Šo situāciju var vēl vairāk sarežģīt tas, ka daļai no šiem apakšuzņēmējiem ir līgumi par viņu pakalpojumu nodrošināšanu vienlaikus ar desmitiem vai pat simtiem organizāciju. Kas notiks, ja kādu no šiem pakalpojumiem vienlaicīgi pieprasīs visi viņu klienti, piemēram, hibrīda apdraudējuma situācijā? Piemēram, vai ir iespējams nodrošināt fizisko apsardzi daudziem simtiem klientu vienlaicīgi?  Vai apakšuzņēmējs spēs nodrošināt IT atbalsta funkcijas, ja to vienā mirklī pieprasīs desmitiem klientu, kas cietuši no liela mēroga kiberuzbrukuma, kā tas bija ar “WannaCry” un “NotPetya” izspiedējvīrusiem? Vai arī, ko darīt ar alternatīvās elektroenerģijas nodrošināšanas līgumiem, ja rezerves ģeneratorus pieprasa vienlaicīgi visi sadarbības partneri, piemēram, kā tas notika Spānijā un Portugālē elektrības krīzes laikā.

Nav skaidrības arī par to, kā rīkoties tiem uzņēmumiem, kuriem šobrīd nav kritiskās infrastruktūras. Tiem nav jāizpilda likumdevēja prasības darbības nepārtrauktības nodrošināšanai, tomēr šo uzņēmumu darbība ir kritiski svarīga iedzīvotājiem, piemēram, aptieku darbības nepārtrauktība farmaceitiskās aprūpes nodrošināšanai. Cik dienas aptiekām būtu jānodrošina savas funkcijas krīzē? Kāds būtu valsts budžeta kompensējošais mehānisms, jo uzņēmējiem investīcijas krājumu veidošanā un darbības nepārtrauktībā ir nepieciešams pamatot? Vai valsts līmenī ir efektīvi alternatīvie risinājumi, ja E-veselība un citas veselības aprūpei kritiskās datu bāzes ilgstoši nebūtu pieejamas? Papīra recepte nepalīdzēs saņemt vajadzīgās zāles, ja farmaceitam nebūs iespējas to pārbaudīt E-veselībā vai aprēķināt medikamentam valsts kompensējamo daļu. Šajā gadījumā nestrādās ieteikums iedzīvotājiem uzkrāt vismaz trīs mēnešu recepšu zāļu rezerves, jo vairumā gadījumu ārsti neizraksta receptes vairākiem mēnešiem uz priekšu. Tāpat tikai daļai iedzīvotāju ir finansiālas iespējas nopirkt un uzturēt šādus krājumus.

Jebkuras organizācijas noturība un darbības nepārtrauktība ir atkarīga no investīcijām un tālredzīgiem iepirkumiem miera laikā. Drošas un noturīgas vietējās piegādes ķēdes vai piegāde no draudzīgo valstu uzņēmumiem Latvijā maksā dārgāk nekā nedrošās alternatīvas. “Just-in-case” biznesa modeļa ieviešana un krājumu veidošana uzņēmējam ne tikai ievērojami palielina izmaksas un iesaldē uzņēmuma līdzekļus, bet arī rada tiešus izdevumus rezervju un krājumu glabāšanā un nomenklatūras atjaunošanā. Drošā programmatūra un datortehnika maksās dārgāk nekā alternatīvie risinājumi ārpus NATO un ES valstīm. Tie ir tikai daži piemēri, kas parāda, kādas reālas izmaksas veidojas organizācijai, kas vēlas investēt noturībā un būt gatava krīzēm. Biznesa stratēģi mēdz teikt, ka noturība ir pretstats efektivitātei, jo nepieciešams maksāt dārgāk par drošu piegādes ķēdi, investēt alternatīvos risinājumos un veidot lielus krājumus vai izejvielu rezerves. Tādēļ maz ticams, ka privātā sektora uzņēmuma vadība izlems uzņemties šādus izdevumus, ja tai nebūs  valsts atbalsta vai pieejamu kompensējošo mehānismu.

Protams, katrs uzņēmums būtu interesēts spēt darboties arī krīzē, kas dotu tam konkurences priekšrocības. Jautājums ir tikai par gatavības cenu un to, kādus resursus var atļauties novirzīt noturības pasākumiem un rezervju veidošanai, ja to neprasa un tātad arī neatbalsta valsts. Uzņēmējiem vienmēr būs jārod kompromiss starp sagatavošanos riskiem un spēju minimizēt izdevumus.
Labs stresa tests šogad bija gatavošanās atslēgšanai no BRELL elektrotīkla, aktualizējot krīzes plānus vai pārbaudot dīzeļģeneratoru gatavību un spēju tos iedarbināt. Līdzīgi pastāv prasība rīkot regulārus stresa testus kritiskajai infrastruktūrai, pārbaudot dažādus scenārijus. Tomēr vairumam organizāciju testi ir brīvprātīgs lēmums, kas bieži aprobežojas tikai ar valdes vai vidējā līmeņa vadītāju pieredzi par nozares apdraudējumiem vai nesenām krīzēm konkrētajā nozarē.

Jaunā ES Savienības gatavības stratēģija  paredz  detalizētu rīcības plānu, kas fokusējas uz kritisko funkciju nepārtrauktību un privātā sektora iesaisti. Daži no pasākumiem tiks vērsti uz pamatpakalpojumu minimālo sagatavotības kritēriju izstrādi vai regulēs kritiski svarīga aprīkojuma un materiālu krājumu veidošanu. Ir paredzēts strādāt pie risinājumiem, lai panāktu kritisko materiālu, preču un pakalpojumu ātru pieejamību un nodrošinātu kritiski svarīgas ražošanas līnijas. Tomēr šīs stratēģijas īstenošana prasīs gadus, bet Latvijas privātā sektora noturība ir nepieciešama tagad — vairāk nekā jebkad agrāk.

Rezumējot, šī raksta mērķis ir aktualizēt jautājumu par uzņēmumu un organizāciju gatavību dažāda veida apdraudējumiem. Jau ir paveikts nozīmīgs darbs, un plānojam darīt vēl vairāk, tomēr laiks ir nežēlīgs. Lai arī negribētos to atzīt, atrodamies vispārēja hibrīdkara situācijā, kad pret mūsu uzņēmumiem var tikt īstenoti hibrīduzbrukumi vien tādēļ, ka tie ir reģistrēti NATO vai ES valstī. Cits Latvijas noturības aspekts ir piegādes ķēžu drošība, jo katrs starptautisks konflikts,  piemēram, tikko notikušās sadursmes starp Indiju un Pakistānu, tam eskalējoties varētu atstāt Eiropu bez kritiskām zālēm un ražotājus – bez izejvielām uz nenoteiktu laiku. Apdraudējumu ir daudz un gatavības kultūra nav iespējama bez pārmaiņām sadarbības kultūrā, tostarp iesaistot privāto sektoru valsts drošības plānošanā un noturības veidošanā, kā arī paredzot taisnīgus kompensējošos mehānismus investīcijām privātā sektora uzņēmumu darbības nepārtrauktībā.

Jāatzīmē, ka viss nav tik bezcerīgi. Ir daudz iniciatīvu un projektu, kuru mērķis ir stiprināt organizāciju drošību un noturību, piemēram, banku sadarbībā tapušais kritisko bankomātu tīkls vai iniciatīva nodrošināt bezsaistes bankas maksājumus. Pirmo reizi 100% no valsts degvielas rezervēm atrodas Latvijā, nevis izkliedēti Eiropas teritorijā. Daudzas struktūras pašorganizējas, lai stiprinātu savu noturību. Piemēram, aptiekas organizē farmaceitu krīzes apmācības un izplata bukletu par rīcību valsts apdraudējuma gadījumā. Būtu nepieciešams panākt, lai šie daži projekti patiešām izvērstos metodiskā darbā visas valsts noturības ekosistēmas gatavībai visa veida apdraudējumiem.