Liela nozīme būs tam, kā vadītāji un darba devēji spēs šo situāciju vadīt un motivēt darbiniekus, spītējot satraukumam.

Kā rodas bailes?

Bailes rodas no iepriekšējās pieredzes. Ja mēs ieejam veikalā un ieraugām tukšus plauktus, mūsu atmiņā iezvanās trauksmes signāls, jo tas saistās ar pēcpadomju laikiem, kad pārtiku izsniedza uz taloniem. Ar prātu cilvēks saprot, ka ir cita situācija, bet smadzenes raida signālus neironu līmenī, un rodas baiļu sajūta.

Vēl viens aspekts – ļoti daudzos uzņēmumos un iestādēs šobrīd samazinās klientu skaits, darba ir mazāk, nav skaidrības par nākotni, jo neviens nevar pateikt, cik ilgi turpināsies vīrusa izplatība. Zemapziņa ceļ ārā atmiņas par neseno ekonomisko krīzi, kad daudzus atlaida, samazināja algas un bija grūti izdzīvot. Kopā ar neziņu, vai šī nenoteiktība turpināsies divas nedēļas vai divus mēnešus, bet varbūt vēl ilgāk, tas rada cilvēkos trauksmes sajūtu.

Drošības šalle jeb SCARF modelis

SCARF ir vadības un sadarbības domāšanas modelis, kas radīts, balstoties uz neirozinātnes pētījumiem. Tā pamatā ir uzskats, ka piecas sociālās jomas aktivizē tos pašus draudus un rada tās pašas reakcijas mūsu smadzenēs, kuras piedzīvojam situācijās, kas saistītas ar fizisku izdzīvošanu. Šī "primitīvā" reakcija palīdz izskaidrot, kāpēc sociālu krīžu situācijās var rasties spēcīgas emocionālas reakcijas un kāpēc tās bieži vien ir grūti kontrolēt. Tas ir instinkts, un diemžēl mēs nevaram vienkārši to "izslēgt".

Status – statuss – apliecina to, cik nozīmīgi esam citiem; certainty – noteiktība – ir mūsu spēja paredzēt nākotni; autonomy – autonomija – rada sajūtu ka kontrolējam notikumus; relatedness – radniecīgums – nozīmē, cik droši jūtamies kopā ar citiem; fairness – taisnīgums – cik godīgi uztveram savstarpējās attiecības.

Piemēram, ja esam izslēgti no kādas aktivitātes (t. sk. sabiedriskās dzīves), mēs to varam uztvert kā mūsu statusa un piederības apdraudējumu. Pētījumi liecina, ka šī reakcija var stimulēt to pašu smadzeņu reģionu, ko stimulē fiziskas sāpes. Citiem vārdiem sakot, mūsu smadzenes raida signālu, ka esam pakļauti briesmām. Turklāt, jūtot fizisku vai sociālu apdraudējumu, stresa hormona kortizola izdalīšanās ietekmē radošumu un produktivitāti – mēs burtiski nespējam domāt "taisni", domas šaudās un lēkā, un tas apdraudējuma sajūtu tikai pastiprina.

No otras puses, kad jūtamies atalgoti (piemēram, saņemot uzslavu par paveikto darbu), mūsu smadzenes izdala dopamīnu – laimes hormonu. Un, protams, mēs vēlamies vairāk! Tāpēc meklējam veidus, kā atkal tikt apbalvotiem.

Šis modelis, kas izskaidro cilvēku reakciju uz stresa situācijām, pareizi ievirzot, var kļūt par sava veida aizsargmehānismu un drošības "šalli", ko gudrs vadītājs var radīt saviem darbiniekiem.

Kā rīkoties vadītājam?

Saskaņā ar SCARF principiem vadītājiem būtu rekomendējama sekojoša rīcība.

Statuss. Novērtējiet un uzslavējiet šobrīd pareizo rīcību un katra cilvēka ieguldījumu konkrētās situācijas risināšanā.

Noteiktība. Radiet maksimālu paredzamību tuvākajam laikam – kaut vai mēnesim vai nedēļai – un savlaicīgi skaidrojiet, kādi lēmumi un kāpēc, iespējams, būs jāpieņem. Ļoti svarīgi runāt par atalgojumu, lai vairotu drošības sajūtu – šis aspekts šobrīd ir viens no svarīgākajiem.

Autonomija. Mudiniet cilvēkus pieņemt lēmumus patstāvīgi, ļaujiet izvēlēties, radiet jaunas iespējas. Atbalstiet darbinieku iniciatīvu un radošumu, rosiniet izmēģināt jaunas idejas.

Radniecīgums. Veidojiet spēcīgas komandas un stipriniet sadarbību. Šis ir ļoti labs laiks, lai saliedētu cilvēkus, jo ir jāmeklē jauni risinājumi un jāpielāgojas pārmaiņām.

Taisnīgums. Izturieties vienlīdz taisnīgi pret visiem, piemērojiet vienādas prasības, nodrošiniet vienādas iespējas vismaz vienas amata pozīcijas ietvaros. Šobrīd daudziem biznesiem klājas grūti, tāpēc ir sevišķi svarīgi, lai visi kopā kā vienota komanda pārvarētu grūtības.

Vadītājs – mamma, kuģa kapteinis un valsts prezidents

Ja pagājušajā ekonomiskajā krīzē apzinājāmies, ka tā skar atsevišķas valstis, tad šobrīd vairāk vai mazāk vienāda situācija ir visā pasaulē, tāpēc zūd stabilitātes un drošības sajūta. Cilvēki saprot, ka viņiem nav, kur aizbēgt labākas dzīves meklējumos. Tāpēc svarīgāk nekā jebkad agrāk ir sniegt skaidru un saprotamu informāciju, demonstrēt mierīgu komunikāciju, interesēties par katru cilvēku personīgi, ar saprotošu attieksmi uzklausīt šaubas un bažas. 

Savā ziņā darba devējs pilda gan mammas, gan vienlaikus valsts prezidenta funkcijas un vēl vada savu kuģi stipri nemierīgos ūdeņos, kas slēpj zemūdens akmeņus. Skaidrs, ka vadītājs ir tieši tādā pašā situācijā kā viņa padotie – tikpat nobijies un satraucies, taču ir jāspēj saņemt sevi rokās un radīt noteiktību vismaz par tuvāko laiku – cik ilgi prognozējama dīkstāve, algas vai bezalgas atvaļinājumi vai, gluži pretēji, palielināta darba slodze, piemēram, piegādes kompānijās.

Nav pareizas vai nepareizas rīcības, svarīga ir vadības politika. Iespējams, ir vērts kādu kolēģi bez redzama inficēšanās riska aizsūtīt pašizolācijā, lai uzlabotu mikroklimatu pārējiem un mazinātu stresu, vai varbūt aizvērt biroju un strādāt no mājām, ja darba specifika to atļauj. Noteikti ir jārunā un jārūpējas par elementāru drošību – dezinfekcijas līdzekļiem, telpu vēdināšanu, sociālo distancēšanos. Svarīgi radīt darbiniekos drošības sajūtu, ka darba devējs par viņiem rūpējas.

Kādi ir attālinātā darba plusi un mīnusi?

Daudzi šajā neziņas pilnajā laikā izvēlas attālinātu darbu. Tam ir savi plusi un mīnusi. Protams, ikdienā, tiekoties ar cilvēkiem birojā, informācijas apmaiņa notiek daudz ātrāk. Rakstiski informācijas plūsma ne vienmēr ir tik labi organizēta, tāpēc daudzām organizācijām tā ir iespēja mācīties. 

Arī mēs, "Domenikss", apgūstam jaunas prasmes un iepazīstam Office 365 iespējas, ko agrāk neesam izmantojuši. Šis laiks ir iespēja uzlabot attālinātā darba iemaņas, turklāt tas lieliski sasaucas ar tendenci, ka jauniešiem patīk strādāt attālināti. Ja līdz šim daudzi darba devēji ir uzskatījuši, kas tas nav viņiem pieņemami, tagad to var izmēģināt praksē un varbūt atklāt jaunus apvāršņus. Domāju, ka nākotnē tas būs ieguvums sabiedrībai kopumā, jo daudzi procesi, kam esam veltījuši laiku un enerģiju, sakārtosies un notiks ātrāk un vienkāršāk.

Manuprāt, daudz ko izšķirs tas, kā uztversim šo situāciju kopumā: kā baiļpilnu laiku, kad galvenais ir paslēpties, vai iespēju apgūt jaunas prasmes un iemaņas, lai ilgtermiņā šis laiks paliktu atmiņā ne tikai kā krīze, bet arī kā ieguvums.

Piebilde no Dienas Bizness. Šis ir īpaši sarežģīts vadītājiem, tāpēc jau 3. aprīlī rīkojam vebināru: Kā vadītājam stiprināt sevi un komandu.