Personāla atlases uzņēmuma "Amrop" partneris Viesturs Lieģis
Analizējot
Covid 19 izraisītās pandēmijas ieguvumus, vērts izcelt faktu, ka
Latvijas gadījumā tas bijis kā savdabīgs stresa tests
uzņēmējdarbības videi un īpaši spilgti izgaismojis arī
uzņēmumu padomju nozīmi. Ko varam ieraudzīt?
Lai
atbildētu uz šo jautājumu, piedāvāju pakāpties soli atpakaļ un
uzņēmumu vadības struktūru salīdzināt ar militāru
organizāciju. Biznesa organizāciju un armijas funkciju vadībai ir
vairāk kopīgu iezīmju, nekā tas varētu šķist pirmajā mirklī.
No militārās jomas biznesa pasaule aizguvusi virkni lietu, un īpaši
labi tas redzams krīzes situācijās.
Padomes
dalībnieki uzņēmumā ir kā armijas štāba virsnieki, kas, lai
gan nav tieši iesaistīti karadarbībā, tomēr stratēģiski seko
līdzi notiekošajam un kaujas virsnieku darbībai karalaukā. Īpaši
kritiska nozīme padomes darbam ir krīzes situācijā, kad tās
dalībnieku atbildību loks ievērojami paplašinās un pieprasa
ievērojami lielāku iesaisti uzņēmuma operatīvajā darbībā.
Ja
"miera laikos" padomes sēdes notiek reizi ceturksnī un,
neslēpsim, parasti ir visai garlaicīgs pasākums, kura laikā tiek
analizēta izvirzīto mērķu sasniegšana, notiek nākamo periodu
plānošana un salāgošana ar uzņēmuma stratēģiskās vadības
jautājumiem, tad krīzes brīdī padomes galvenā loma ir kļūt par
balansa mehānismu biznesa vadības procesos, ievērojami vairāk
iesaistoties uzņēmuma ikdienas darbībā.
Krīzes
brīdī kaujas virsnieki jeb izpilddirektors vai finanšu direktors
darbojas "ugunsgrēka dzēšanas" režīmā, risinot katras
dienas tekošās problēmas, kas visai bieži ievērojami sašaurina
redzesloku un liedz pieņemt izsvērtus lēmumus ar skatu ilgtermiņā.
Tāpēc tieši šādā brīdī padomes loma ir būt uzņēmuma
vadības komandai cieši līdzās, kā arī nodrošināt nepieciešamo
līdzsvaru, lai uzņēmums nezaudētu uzņemto ilgtermiņa kursu. Tā,
piemēram, ja krīzes karstumā uzņēmuma vadītājs redz, ka
izdzīvošanas nolūkos vajadzētu atlaist pusi no darbiniekiem, jo
tas izglābtu naudas plūsmu, tad padome šādā brīdī var palīdzēt
pieņemt patiesi izsvērtu lēmumu. Galu galā, pastāv risks, ka, atlaižot tik lielu skaitu darbinieku, var tikt apdraudēta uzņēmuma
pastāvēšana pēc krīzes beigām. Tāpēc padomes loma ir
nepieļaut īstermiņā vilinošus, bet ilgtermiņā biznesu
neatgriezeniski bojājošus lēmumus.
Tāpat
brīdī, kad uzņēmuma valde un izpilddirektors darbojas stresa
apstākļos, padomei jāuzņemas psiholoģiska atbalsta funkcija.
Labi organizētos uzņēmumos katrs no padomes locekļiem krīzes
situācijās ir 1:1 atbalsts kādam no valdes locekļiem. Armijā to
dēvē par buddy
sistēmu. Praktiski tas nozīmē, ka padomes loceklim jābūt
pieejamam sarunām un cita veida atbalstam, lai konkrētajam vadības
komandas cilvēkam nodrošinātu maksimāli lielu psiholoģisko
komfortu. Turklāt šis atbalsts jāizrāda gan pietiekami diskrēti,
gan neatlaidīgi, ņemot vērā apstākli, ka uzņēmumu vadības
cilvēki bieži vien ir visai pašpārliecināti un nav raduši
prasīt palīdzību vai padomu.
Visbeidzot,
ja uzņēmuma darbībā iesaistīto pušu (klienti, regulatori,
sadarbības partneri u.tml.) attiecību menedžments ikdienas
situācijā ir uzņēmuma vadības pārziņā, tad krīzes situācijā
padomei šai jomā jāiesaistās daudz dziļāk, ļaujot uzņēmuma
vadībai fokusēties uz to, lai spētu stabilizēt uzņēmuma
darbību. Tikmēr padomes dalībnieki var vest sarunas ar
piegādātājiem, kas vēlas ātrāku apmaksu, arodbiedrībām, kas
seko līdzi tam, kas notiks ar darbiniekiem, vai arī uzņēmuma
īpašniekiem, kas bailēs par to, kas notiks ar uzņēmumu, var
vēlēties vienkārši maksimāli papildināt personīgās finanšu
rezerves un dabūt savus līdzekļus ārā no uzņēmuma.
Šīs
ir tikai dažas no būtiskākajām padomes funkcijām stresa
apstākļos un pirmie secinājumi rāda, ka, salīdzinot ar
iepriekšējo krīzi, padomju kvalitāte un spēja adekvāti rīkoties
šādā brīdī Latvijā ir būtiski augusi. Lai gan joprojām varam
saskatīt vietu izaugsmei un cilvēku ar korporatīvās pārvaldības
pieredzi un citām nepieciešamajām kvalitātēm mūsu tirgū nav
daudz, redzam, ka kopumā dodamies pareizā virzienā.
Kā
viens no lielākajiem izaicinājumiem attiecībā uz padomju darbu
šobrīd ir iespēja valsts kapitālsabiedrību padomēm piesaistīt
spēcīgus cilvēkus no privātā sektora. Ja, piemēram, Igaunijā
pēdējās dekādes laikā cilvēki no privātā sektora iesaistījās
valsts uzņēmumu pārvaldē, tad Latvijā joprojām cīnāmies ar
priekšstatu, ka valsts uzņēmumu pārvaldē labāk neiesaistīties.
Visdrošāk – turēties pa gabalu. Tas ir liels mīnuss, un ceru, ka
šī būs viena no jomām, kurā nākamajos gados redzēsim
uzlabojumus.