Kamēr darba devēji uzskata, ka tā ir lieka birokrātija, kas nesniedz reālu pienesumu, darbinieki uzskata, ka process nav taisnīgs. Neapmierinātību rada gan izpratnes trūkums par ieguvumiem, gan procesa salīdzinājums ar eksāmenu – joprojām ir izplatīts uzskats “ja mani vērtē, tad esmu izdarījis ko nepareizi”. Vai darba snieguma novērtēšana tiešām ir tikai kritika un administratīvais slogs? Vai attīstības sarunas var aizstāt vērtēšanas procesus, samazinot darbinieku stresu? Ko šīs pārmaiņas nozīmētu darba devējiem? Starptautiskās organizācijas “McKinsey & Company” dati liecina, ka 95% vadītāju ir neapmierināti ar darba snieguma vadības sistēmu, 90% personālvadības ekspertu uzskata, ka šis novērtējums neatspoguļo darbinieku reālo ieguldījumu, bet divi no trīs darbiniekiem uzskata, ka process nav taisnīgs un vienlīdzīgs visiem. Rodas pamatots jautājums – ja reiz visas iesaistītās puses ir neapmierinātas, vai no šī procesa tiešām ir kādi ieguvumi? 

Jaunie standarti darba snieguma vērtēšanā 

Patiesībā ieguvumu ir daudz, taču pie nosacījuma, ka visas iesaistītās puses izprot, ka procesam jābūt orientētam uz darbinieku attīstību, komandas un organizācijas kopējo izaugsmi, kā arī motivācijas sekmēšanu. Ir jāatmet aizspriedumi par to, ka darba snieguma novērtēšana ir eksāmens, kuram sākam gatavoties tikai īsi pirms tā norises. Un patiešām, līdz šim ierasta prakse bija, ka darba snieguma novērtēšana notiek vienu reizi gadā – tiek uzstādīti attīstības mērķi, sniegta atgriezeniskā saite, un viss tiek “nolikts atvilktnē” līdz nākamajam gadam. Taču darba vide un tendences mainās, vietā nākot jauniem standartiem. 

Biežāk, fokusējoties uz prasmēm un saskaņojot mērķus 

Pirmkārt, mūsdienu labā prakse nozīmē veikt darba snieguma vērtēšanu aptuveni četras reizes gadā, ko papildina nepārtraukta atgriezeniskā saikne, kas tiek nodrošināta ar inovatīviem risinājumiem. Tas nozīmē informācijas apkopošanu tādos digitālajos rīkos, kur ar to var nepārtraukti strādāt un papildināt, nevis apkopot Word vai Excel faila un aizmirst. Aizvien vairāk organizāciju cenšas ieviest īsas vadītāja un katra darbinieka 1:1 tikšanās (aptuveni 15 līdz 20 minūtes) vismaz reizi nedēļā vai divās. Komandās, kur šī prakse ir ieviesta, darbinieku iesaiste paaugstinājās gandrīz par 40%, bet mainība - samazinājās gandrīz par 30%. Lielākās organizācijās, protams, viens vadītājs nevar tikties ar ikvienu darbinieku, tāpēc šo var uzņemties arī struktūrvienību vadītāji. Otrkārt, fokuss no amata nosaukuma un vietas hierarhijā ir pārvirzījies uz reālām prasmēm. Svarīgākais ir nevis tas, kādu amatu ieņem darbinieks, bet, ko viņš prot, kādas prasmes viņam piemīt. Mūsdienīgas organizācijas, meklējot darbiniekus, analizē ne tikai iepriekšējo pieredzi, bet vairāk konkrētas prasmes. Treškārt, ir būtiski, lai darbinieku mērķi būtu saskaņoti ar organizācijas mērķiem – šī pieeja tiek dēvēta par OKR (objective key results). No organizācijas kopējiem mērķiem izriet katras struktūrvienības un darbinieku individuālie mērķi, un ikviens organizācija zina, kāda ir viņa loma kopējā rezultāta sasniegšanā. 

Nevis “darba snieguma vērtēšana”, bet “attīstības sarunas”

Tas, cik veiksmīga un jēgpilna būs darba snieguma novērtēšana, lielā mērā ir atkarīgs arī no vadītāja. Vai organizācijas vadītājs pats izprot, ka darba izpildes vadība lielākoties ir saistīta  ar cilvēku attīstību un pozitīvu novērtējumu, un, vai spēj to veiksmīgi paskaidrot darbiniekiem? Sākotnēji ir svarīgi skaidrot gan vadītājiem, gan darbiniekiem, kādam mērķim ir šī tikšanās, ka tā nebūs sodīšana, bet gan saruna par attīstību un labbūtību darbā. Diemžēl, Latvijā pie tā vēl daudz un aktīvi jāstrādā – jau pats nosaukums “darba vērtēšanas process” vai “darba snieguma vērtēšana” rada stresu darbiniekiem, liekot domāt par iespējamo kritiku un negatīvām sekām. Daudzviet Eiropā šis apzīmējums jau aizstāts ar terminu “darbinieku attīstība sarunas”, kas saknē noskaņo uz nākotnes virzību, nevis vērtēšanu un sodīšanu. Turklāt, šī pieeja paredz, ka darbinieki arī paši var ierosināt savus attīstības mērķus – tādos gadījumos ir augstāka iesaiste un darbinieki vairāk uzņemas atbildību par mērķu sasniegšanu. 

Darbinieku labbūtībā kā snieguma parametrs 

Visbeidzot jāmin, ka aizvien vairāk organizāciju sāk apzināties, ka svarīgs darbinieku snieguma parametrs ir viņu labbūtība. Labbūtība nav tikai labsajūta vai pozitīvs noskaņojums - tā ietver emocionālo un psiholoģisko līdzsvaru, profesionālo attīstību, finansiālo drošību un veselīgu darba un privātās dzīves lidzsvaru. Pētījumi liecina, ka darbinieki ar augstu labbūtības līmeni demonstrē par 20% augstāku darba sniegumu un par 40% retāk ņem slimības lapas, savukārt iesaiste organizācijā palielinās pat par 66%. Tas nozīmē, ka labbūtība nav tikai sociāls žests vai darba devēja labsirdība, tā ir tieši saistīta ar organizācijas rezultātiem.

Kvalitatīva atgriezeniskā saite 

Vēl viens būtisks aspekts, kas ietekmē darba snieguma izvērtēšanas kvalitāti, ir atgriezeniskās saites kultūra. Latvijas iedzīvotāji lielākoties ir atturīgi gan ar uzslavām, gan ar atklātu sarunu par grūtībām. Novērtējumos bieži parādās “neitrāli pozitīvas” atzīmes (četras no piecām ballēm) bez konkrētiem komentāriem vai skaidrojuma. Tas nerada ne skaidru izpratni par to, kas izdodas, ne arī norādes uz to, kas būtu jāattīsta. Rezultātā vadītāji nereti nonāk situācijā, kur viņiem šķiet, ka darbinieks strādā slikti, bet tas nekur nav dokumentēts un nav pārrunāts. Tāpēc ir būtiski mācīties sniegt godīgu, cieņpilnu un līdzsvarotu atgriezenisko saiti - uzslavēt par sasniegto un arī atklāti runāt par jomām, kur nepieciešams progress. Darba snieguma vērtēšana vai, pareizāk sakot, attīstības pārrunas nav eksāmens, bet ilgtermiņa sadarbības un izaugsmes priekšnoteikums. Jo precizāk tiek izskaidroti šī procesa mērķi un jēga, jo atvērtāka kļūst saruna starp vadītāju un darbinieku. Ieviešot regulāras 1:1 sarunas, sasaistot darbinieku individuālos mērķus ar organizācijas stratēģiju, stiprinot labbūtības kultūru un sniedzot godīgu, līdzsvarotu atgriezenisko saiti ar fokusu uz atzinību, iespējams panākt to, ka darba snieguma novērtēšanas process kļūst par draudzīgu un jēgpilnu rīku izaugsmei, nevis stresu visām iesaistītajām pusēm.